Mikrokrisen managen

Hacks für die Online-Teamarbeit

Die Online-Zusammenarbeit ist anfälliger für Teamkrisen als das analoge Miteinander. Denn Unstimmigkeiten bleiben im virtuellen Raum länger unsichtbar. Wenn sie entdeckt werden, hat sich meist schon ein Konflikt entzündet. Fünf Hacks wirken typischen Krisensituationen in virtuellen Teams entgegen, solange sie noch Mikroformat haben und leicht zu beheben sind.

Teamkrisen können aus vielen Gründen auftreten, doch haben sie in der Tiefe häufig dieselbe Wurzel: Der Ursprung der meisten Zerwürfnisse liegt schlichtweg darin, dass wir Menschen verschieden sind. Im Arbeitsalltag kann es durch die Diversität unserer Persönlichkeiten mitunter zu Irrtitationen kommen, die falsche Annahmen oder ein ungutes oder unangezeigtes Gefühl in uns auslösen: Die Arbeitsweise des Kollegen wird nicht verstanden und nicht akzeptiert, nur weil sie vom eigenen Arbeitsstil abweicht. Eine andere Meinung der Kollegin wird nicht als neue Perspektive gesehen, sondern als persönlicher Angriff gewertet. Unterschiedliche Werte der Teammitglieder führen zu unterschiedlichen Gewichtungen von Aufgaben und damit schnell zu gegenseitigen Fehlinterpretationen, weshalb sich wer wie verhalten hat: Warum kam die Rückmeldung zum Projekt so spät? Will der Kollege oder die Kollegin mich damit ärgern? Liest er die Nachrichten auf dem virtuellen Aufgaben-Board etwa nur einmal in der Woche? Ist sie im Homeoffice überhaupt zuverlässig am Schreibtisch?

Solche „Rätselhaftigkeiten“ können sich, wenn nicht permanent miteinander kommuniziert wird, schnell zum größeren Teamkonflikt auswachsen. In der analogen Welt ist der ständige Austausch noch relativ gut machbar: Erklärungen und notwendige Hinweise lassen sich oft nebenbei wie von selbst einflechten, z.B. im lockeren Austausch nach einem Meeting, wenn das Team noch zusammensitzt, oder als Small Talk auf dem Flur. Zudem lösen sich am gemeinsamen Arbeitsplatz viele Irritationen schnell mit einem Blick über die Schulter der anderen Teammitglieder: „Alles klar, Kollegin YX hat heute ein schwieriges Telefonat nach dem anderen zu erledigen – kein Wunder, dass sie heute Vormittag im Meeting so wortkarg war“, „Ach so, Kollege ZW bereitet gerade am Packtisch die Merchandising-Artikel vor – logisch, dass er sich noch nicht um meine Mailanfrage gekümmert hat.“

Im virtuellen Raum dagegen gibt es diese Möglichkeiten einer schnellen „Nebenbei-Klärung“ im Workflow-Prozess nicht. Es ist sogar noch vertrackter: Viele Krisenherde bleiben in Online-Teams erst einmal unsichtbar. Jede und jeder arbeitet räumlich abgekapselt für sich, und in den Video-Konferenzen und Telefonaten wird in der Regel nur besprochen, was auf der inhaltlichen Agenda steht. Kleinere Unstimmigkeiten, sprich Mikrokrisen und Missverständnisse, die sich im Hintergrund herausbilden, werden daher zunächst nicht wahrgenommen. Zutage kommen sie erst, wenn sich scheinbar wie aus dem Nichts ein Streit an ihnen entzündet. Dann aber ist das Kind schon im Brunnen, und um es herauszuziehen, bedarf es einigen Aufwand.

Entgegentreten können virtuelle Teams dieser Dynamik nur mit Methode. Und das ist durchaus wörtlich gemeint: Online-Teams sind gut beraten, ihr virtuelles Miteinander in regelmäßigen Abständen mithilfe von Methoden zur Teamförderung unter die Lupe nehmen. Hierzu gibt es einige gut erprobte Hacks – kleine Tools und Übungen, die von den Teamangehörigen mit oder ohne Zuhilfenahme ihrer Führungskraft ohne viel Aufwand durchgeführt werden können und dabei viel bewirken. Die im Folgenden vorgestellten Methoden haben sich in virtuellen Teams zum einen deswegen bewährt, weil sie genau jene Herausforderungen berücksichtigen, die mit dem räumlich getrennten Arbeiten einhergehen, und weil sie zum anderen sehr gut auf virtuelle Weise zum Einsatz gebracht werden können. Sie helfen, Krisen in Teams aufzuspüren, anzupacken und aufzulösen, solange sie noch Mikroformat besitzen und leicht zu beheben sind. Alle fünf Hacks zeichnen sich darüber hinaus dadurch aus, dass sie im Team für Toleranz und Perspektivwechsel sorgen.

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Zielmosaik: Ziele zusammentragen und abgleichen.

Ein häufiger Auslöser für Missstimmigkeiten unter Teammitgliedern ist, dass keine ausreichende Klarheit über die gemeinsamen Teamziele besteht. Das bedeutet: Jedes Teammitglied findet etwas anderes wichtig, zieht daher die einen Aufgaben vor, stellt andere Jobs zurück – und erntet bei den Mitstreitenden, die etwas anderes wesentlich finden, unter Umständen Kopfschütteln für das eigene Verhalten, das ihm wiederum ganz normal vorkommt. Die anderen ärgern sich möglicherweise über schlechte Erreichbarkeit und Verspätungen der Kollegin oder des Kollegen in Meetings oder beim Abliefern von Projektergebnissen, oder sie wundern sich, dass er oder sie bei einem bestimmten Thema Druck aufbaut, und reagieren hierauf empfindlich.

Um in den entscheidenden Punkten der Teamarbeit eine gemeinsame Ausrichtung zu erreichen, dient die Methode „Zielmosaik“. Mit ihr führen sich die Teammitglieder vor Augen: Es gibt sowohl Arbeitsziele als auch persönliche Ziele – beide sind wichtig, aber nicht miteinander zu vertauschen. Zu den Teamzielen muss Einigkeit im Team hergestellt werden, während die persönlichen Ziele differieren dürfen – Letzteres allerdings mit der Maßgabe, dass die persönlichen Ziele die Teamziele nicht kolportieren.

Auf dem digitalen Whiteboard werden zur Zielklärung zuerst die Arbeitsziele gesammelt: ausgegebene Unternehmensziele, Passagen aus Verträgen, Ziele aus dem Projekt-Canvas. Dann erfolgt der Austausch: Was versteht jede und jeder Einzelne unter diesen Zielen? Woran erkennt das Team, wenn ein Ziel erreicht ist? Was für ein Ergebnis ist dann zu verzeichnen? Was lässt sich bei Zielerreichung sehen, hören, anfassen? Im nächsten Schritt stellen sich die Teammitglieder ihre persönlichen Ziele gegenseitig vor: Wann arbeite ich gerne? Wann war ein Tag für mich erfolgreich? Welche anderen Aufgaben habe ich noch in Bearbeitung? Die Antworten können sehr unterschiedlich ausfallen und geben Hinweise auf die Erreichbarkeit des jeweiligen Teammitglieds. Anschließend bespricht das Team, wie sich die persönlichen Ziele auf die Teamziele auswirken können. Dabei wird überlegt, wo Stolpersteine auftauchen können und wie sich diese umgehen lassen. Die Methode schärft im Team das Bewusstsein dafür: Bei keiner Mail, bei keinem Post im Kollaboration Tool und in keiner Präsentation kann sich darauf verlassen werden, dass formulierte Ziele von allen in gleicher Weise verstanden werden. Besser ist es immer, miteinander über jedes neu eingebrachte Ziel zu reden. Sachlich und deutlich. Interpretationsbedürftige Floskeln und Buzzwords sind bei Zielbeschreibungen fehl am Platz.

Unterschiedsanalyse: Den Weg aus dem Genervtsein ins Wertschätzen finden.

Wenn unterschiedliche Arbeitsweisen und Persönlichkeitstypen immer wieder zu Diskussionen im Team führen oder der eine oder die andere merkt, dass er oder sie sich von einzelnen Teammitgliedern genervt fühlt, ohne benennen zu können, weshalb das so ist, kann auch eine gezielte Unterschiedsanalyse die Methode der Wahl sein. Dieser Hack kehrt Unterschiede nach außen, statt sie unter der Decke schwelen zu lassen, bis ein Konflikt daraus entflammt. Die Methode bringt die Teammitglieder dazu, sich die Diversität des Teams vor Augen zu führen und an einem ungewöhnlichen und eher negativ erscheinendem Verhalten einer Person die positiven Aspekte zu erkennen. Die Führungskraft vereinbart hierzu mit dem Team einen Termin, an dem sie das Ziel der Methode und das Vorgehen erklärt, das folgendermaßen aussieht: Das Team bestimmt einen Zeitraum von zwei bis vier Wochen, der der gegenseitigen Beobachtung dienen soll. In diesem Zeitraum reflektiert jede und jeder für sich jeden Tag für ca. 15 Minuten:

• Bei welcher Person habe ich heute ein Verhalten wahrgenommen, das von meinem eigenen Verhalten abweicht?

• Welche Konsequenz hat dieses Verhalten für mich? Und welche Konsequenz hat das Verhalten konkret für meine Arbeit?

• Wie lässt sich die beobachtete Unterschiedlichkeit nutzen? Bei welchen Aufgaben stellt sie – auch wenn sie mich persönlich nervt – sogar eine Stärke dar?

Nach Ablauf der Beobachtungswochen teilt jede und jeder in einem Teammeeting reihum den anderen die wichtigsten der eigenen Wahrnehmungen und positiven Ableitungen mit. Alle miteinander überlegen, was sie aus den Erkenntnissen für die Teamarbeit lernen können, und ob es sich lohnt, Aufgaben anders zu strukturieren oder auf andere Personen zu verteilen. Wichtig bei diesem Hack ist, dass alle mit der gegenseitigen Beobachtung einverstanden sind. Denn wenn sich auch nur eine Person unbehaglich damit vorkommt, kann sie sich schnell gehemmt und als vom Team abgespalten fühlen, was schließlich der gesamten Teamdynamik schadet.

Wesentlich ist es, dem Team klarzumachen: Es geht keinesfalls darum, andere vorzuführen, ganz im Gegenteil! Die Notizen sind vielmehr positiv und wertschätzend zu formulieren. Das Gegenüber sollte das Gefühl haben, ein Kompliment zu erhalten, und nicht, etwas falsch gemacht zu haben. Eine unglückliche Formulierung wäre also z.B.: „Ich finde in deinem Kalender nie einen freien Termmin, an dem wir uns besprechen können, weil du auch Zeiten blockst, in denen du gar kein Meeting hast und in Ruhe Dinge abarbeiten möchtest. Ich kann das aber nicht unterscheiden und finde auch kaum Lücken.“ Positiv und wertschätzend ließe sich alternativ formulieren: „Du planst in deiner Arbeitswoche Zeiten ein, in denen du ohne Meeting konzentriert an etwas arbeiten kannst. Das hilft dir sicher, die Aufgaben schneller zu erledigen, weil du nicht so oft unterbrochen wirst. Wie kann ich erkennen, in welchen Zeiten du trotzdem offen für einen Terminvorschlag bist, wenn ich etwas mit dir besprechen möchte?“

Der über die einzelne Übung und ihre konkreten Ergebnisse hinausgehende Nutzen dieses Hacks ist, dass sich das Team generell für gegenseitige Vorverurteilungen sensibilisiert. Jede und jeder Einzelne wird eigene innere Reaktionen wie „Das kann man ja so nicht machen!“ oder „Immer kommt der zu spät!“ zum Anlass nehmen, sich zu fragen: „Halt! Warum macht die Kollegin es denn auf diese Weise? Was ist gut daran?“ Das Team entfernt sich auf diesem Weg weg vom zündstoffgeladenen Denken in den Kategorien „richtig“ oder „falsch“ und bewegt sich stattdessen hin zu einer Erweiterung der Perspektiven. Letztlich führt das nicht nur zu mehr Verständnis füreinander, sondern das Team kann mit neuen Blickwinkeln seine Arbeit optimieren.

Wanderndes Spotlight: Hinter die Kulissen leuchten.

Verständnis füreinander wächst natürlich auch, wenn die Teammitglieder mehr über ihre jeweiligen Umgebungen, Projekte und Aufgaben wissen. Mitarbeitende, die dezentral oder verteilt in Homeoffices arbeiten, haben untereinander über die unmittelbar notwendigen Punkte der Zusammenarbeit hinaus wenig gegenseitige Wahrnehmungspunkte. Ein „Das macht doch nichts, dass wir uns nicht sehen“, wäre hier die falsche Haltung, denn aus den blinden Flecken können Missverständnisse und Misstrauen entspringen. Andersherum gesagt: Für den Aufbau von gegenseitigem Vertrauen spielt Nähe eine nicht zu unterschätzende, wesentliche Rolle.

Mehr Nähe lässt sich herstellen, indem Dailys und Aufgabenboards um wandernde Spotlight-Termine ergänzt werden, in denen jedes Teammitglied sein aktuelles Projekt erklärt, den eigenen Bildschirm für die Kolleginnen und Kollegen freischaltet und einen Einblick in das eigene Büro gewährt. Je nach Teamgröße werden ein oder zwei Online-Termine pro Woche hierfür vereinbart. Ziel ist, dass alle Teammitglieder in einem Monat die Chance haben, sich und ihren Alltag vorzustellen. Das präsentierende Teammitglied erzählt und zeigt im Spotlight-Termin den anderen: Woran arbeite ich? Wie mache ich das? Wer sind meine Gesprächspartnerinnen und -partner? Welche Programme und Tools nutze ich? Mit welchen Störungen und Herausforderungen kämpfe ich aktuell? Dabei wird auch ein visueller Einblick gegeben: Es werden Fotos von Personen und Räumen gezeigt, Screenshots von Programmen verschickt, Live-Demos gemacht. Am besten ist es, wenn die Kolleginnen und Kollegen Arbeitstools wie z.B. eine bevorzugte Mindmap gleich selbst ausprobieren können. Nach der Präsentation sagen sie, was sie Neues erfahren haben und was sie für ihre Aufgaben mitnehmen. Zudem geben sie Anregungen, wie sich das Spotlight-Teammitglied die Arbeit noch einfacher machen kann.

Die so hergestellte Transparenz von den Aufgaben, Hürden und Herausforderungen der einzelnen Teammitglieder ermöglicht es allen, das jeweilige Verhalten eines Kollegen oder einer Kollegin besser einzuschätzen, sodass manche Konfliktsituation entschärft oder von vornherein vermieden wird. Falls es im Team Hängematten-Mitarbeitende gibt, die auf Kosten der anderen das Homeoffice ausnutzen, macht das Spotlight dies sichtbar – und die Führungskraft kann die Betreffenden mehr einspannen. Ein anderer Mehrwert der Methode ist, dass die Teammitglieder ihre Präsentationsfähigkeiten im semi-formellen, geschützten Rahmen ausbauen können: Sie lernen, Inhalte und Termine so vorzubereiten, dass andere neugierig werden.

Dialogspaziergang: Methodisch Dampfablassen.

Reibereien, Unzufriedenheiten und wiederkehrende Meinungsverschiedenheiten brauchen besonders in virtuellen Teams einen formalen Rahmen, um sie thematisieren und vom Tisch bringen zu können. Denn „von selbst“ ergibt sich das notwendige Darüber-Reden in Online-Teams sehr viel seltener als in analog zusammenarbeitenden Teams. Der Rahmen für das Gespräch sollte aber auch nicht steif und gewichtig sein, denn das würde den Unstimmigkeiten unter Umständen mehr Gewicht geben, als angezeigt ist. Die Sache würde – z.B. durch die Anberaumung eines Video-Teammeetings – plötzlich groß, und die Klärung wäre erschwert. Die Lösung ist ein Dialogspaziergang per Telefon.

Bei dieser Methode verabreden sich jeweils zwei Teammitglieder, die miteinander etwas zu bereinigen haben, zu einem Telefonat während eines Spaziergangs – z.B. während der Mittagspause. Die eine Person benennt das Thema, über das sie sprechen möchte, die andere Person schildert ihre Sichtweise dazu. Sie darf so lange sprechen, bis sie ausgeredet hat. Das Gegenüber hört „nur“ zu und stellt Verständnisfragen. Die zuhörende Person bewertet nicht und packt das Gehörte nicht vorschnell in Schubladen, sondern sieht sich als Entdecker oder Entdeckerin. Danach schildert sie ihre Sichtweise. Im Anschluss reflektieren beide miteinander, was sie Neues gelernt haben und wie ihnen das künftig helfen kann. Die vier Regeln für das Gespräch sind:

• Lasse dein Gegenüber aussprechen.

• Mache bewusst einen Atemzug, bevor du deine Perspektive schilderst.

• Sprich von dir und vermeide verallgemeinernde Formulierungen wie „man“, „immer“ usw.

• Fasse dich kurz.

Was den Spaziergang von einem Meeting abhebt: Beim Telefonieren kann der Blick schweifen, und weil das Gegenüber jeweils nicht gesehen, sondern nur gehört wird, können sich die Dialogpartner besser auf die Inhalte konzentrieren. Das Gehen sorgt zudem für Stressabbau und fördert somit eine positive Haltung, die sich noch verstärkt, wenn der Spaziergang in einer angenehmen, ruhigen Umgebung stattfindet, z.B. im Wald. Der Dialogspaziergang richtet sich darauf, in entspannter Atmosphäre Situationen neu zu denken. Im Vordergrund steht das Verstehen und nicht das Überzeugen, steht der Dialog und nicht die Diskussion. Im Dialog geht es nicht darum, anderen etwas beizubringen, sondern darum, mit anderen in Beziehung zu treten.

Kopfstandmethode: Widerstandswände in Ausblickspunkte verwandeln.

Wenn ein Teammitglied auf einen vorgestellten neuen Prozess oder eine Idee hin nur Skepsis und Ablehnung erfährt, ist die typische Reaktion: ein sofortiges Zurück-Argumentieren. Oft werden dabei die zuvor schon vorgebrachten Argumente wiederholt. Je heftiger die Ablehnung, desto vehementer der Vortrag der Argumente. So schaukeln sich Gespräche hoch, irgendwann hört keine und keiner mehr der Gegenseite zu, Fronten entstehen, Wände werden hochgefahren. Damit dies nicht passiert, muss eine „Ja, aber“-Dynamik in lösungsorientierte Bahnen umgelenkt werden. Das erfordert, sich klarzumachen, was Einwände eigentlich sind. Einwände wollen keine Angriffe sein. Sehr häufig sind sie einfach ein Zeichen von Sorgen und Ängsten vor dem, was sein wird, wenn das Neue eingetreten ist. Sind negative, abwehrende Emotionen im Spiel, braucht es im Gespräch einen Switch der Ebenen. Ein Beharren auf der Sachebene verstärkt die Sorgen und Ängste, ein Wechsel auf die Beziehungsebene zeigt, dass man sich den Befürchtungen der anderen widmet – und das ist die Voraussetzung, um zu einem konstruktiven Gespräch zu finden. Ein Hack, der dies unterstützt, ist die Kopfstandmethode.

Zu Beginn des Meetings geben die Teilnehmenden einen „Wetterbericht“ ab, wie es ihnen gerade geht. So kann sich Stress oder Frust aus vorherigen Situationen entladen, und es werden nicht schon von vorneherein unbewusst negative Emotionen in den Austausch über neue Ideen genommen. Im Gespräch antwortet dann dasjenige Teammitglied, das seine Idee einbringt, auf jedes „Ja, aber“ mit „Das ist ein guter Punkt, den nehmen wir auf unsere Liste auf dem Whiteboard auf“. Der entscheidende Dreh ist, dass die Einwände nun nicht als ein „Dagegen-spricht-das“ formuliert werden, sondern als eine Frage. Wenn beispielsweise auf die Idee, einen digitalen Recruiting-Tag durchzuführen, der Einwand kommt „Da kommt doch niemand, weil das doch niemand mitbekommt“, können als Fragen aufs Whiteboard aufgenommen werden: „Wie erreichen wir, dass potenzielle Bewerberinnen und Bewerber wissen, dass wir den Recruiting-Tag durchführen?“ „Und wie können wir diese Menschen motivieren, sich anzumelden und am Recruiting-Tag teilzunehmen?“ So wird die Perspektive um 180 Grad gewendet und gewissermaßen von den Füßen auf den Kopf gestellt: Es geht um Lösungen und nicht darum, wer recht hat und warum etwas nicht geht.

Auch der Wechsel der Ebenen ist ein solcher Kopfstand. Er gelingt mit Einlassungen wie „Ich merke, du ärgerst dich gerade sehr. Wie kommt das?“ oder „Dir scheint dieser Punkt sehr wichtig zu sein. Wie müsste die Lösung aussehen, damit sie praktikabel für dich ist?“.

Im Grunde ist dieser Kopfstand das Prinzip aller vorgestellten Hacks: Sie helfen, aus sich selbst oder aus einem Problem herauszutreten und den Blick auf andere und anderes zu öffnen. Wenn alle Teammitglieder mit neuer Sichtweise auf Situationen schauen können, kommt es zu mehr Leichtigkeit im Team, zu Lösungen und gegenseitiger Wertschätzung.

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Dein Team von brickc